MEMBER

—— 企業成員 ——

幾十年來，公司延長經營鏈條，向經營的前端、后端發展，組建了多個子公司

形成了從中藥材種植到藥品銷售為一體的經營格局。好護士一直努力為人們提供更好、更優質的服務。

LEADERSHIP

—— 企業領導 ——

原桓仁中藥廠是一個有近千名職工的國有企業，曾經有過輝煌的歷史，由于管理體制多次變更等種種原因，企業幾經波折，陷入發展的困境。到1999年6月，企業生產已處于半停滯狀態，企業負債8610萬元，資產負債率為122％，欠稅968萬元，虧損333萬元，瀕臨破產倒閉。

上任伊始，鄭繼宇通過深入細致的調查研究,摸清了企業面臨的根本問題：一是人員思想混亂，矛盾錯綜復雜，問題糾纏不清；二是銷售人員長期拖欠、占用貨款問題突出，嚴重影響生產資金周轉；三是市場上假冒本廠的產品太多，嚴重損害企業的形象和聲譽；四是體制機制上的弊端造成的"大鍋飯"、"鐵飯碗"等問題嚴重束縛企業的發展。找到了"癥結"所在，他采取了一系列振興企業的措施。

建設一個堅強有力、團結進取的領導班子，是解決一切問題的核心和關鍵。在鄭繼宇的請求下，桓仁滿族自治縣縣委、縣政府重新調整組建了廠領導班子。他帶領新班子成員分兵把口，明責授權，逐一解決存在的問題。

整頓銷售隊伍。鄭繼宇采取強有力的管理和法制等手段，重點解決銷售人員長期拖欠占用貨款、嚴重影響生產資金周轉問題，處分、解聘、開除違紀違規銷售人員30多人，其中追究刑事責任9人，占原廠銷售人員的近一半，清回占欠貨款1000多萬元。重新組建銷售公司，招聘培訓銷售人員，改革銷售管理體制和制度，變"銷售大包干"為"計劃預算管理"，強化約束機制和激勵機制，建設高素質的銷售隊伍。整頓市場秩序。鄭繼宇帶領有關人員南征北戰，不辭辛苦，嚴厲打擊假冒本廠產品、損害企業形象和聲譽的行為。到1999年底，企業實現產值1553萬元，比1999年6月接手時增長67％，銷售收入1452萬元，比1999年6月接手時增長332％，上繳稅金121萬元，邁出了起死回生的一步。

體制機制上的弊端所造成的冗員過多、勞動生產率低下、管理落后等問題是束縛企業發展的根本癥結所在。為消除職工對改制的顧慮，統一對企業改制重要性和必要性的認識，鄭繼宇帶領班子成員逐個車間召開會議，與職工進行面對面的討論、談心，回答職工提出的問題，做耐心細致的思想工作。經過兩個多月的艱苦細致工作，終于取得了絕大多數職工的支持。改制方案經全體職工大會討論通過，并得到縣委、縣政府的批準。1999年12月1日，國有控股51％、高層管理人員和員工控股49％的遼寧省桓仁藥業有限責任公司正式組建，標志著企業進入了一個嶄新的發展階段。挑戰風險為企業發展積蓄力量

新公司組建以后，繼續在原中藥廠廠址運營，暴露出束縛企業發展的種種弊端：場地面積窄小，發展受到限制；設備陳舊落后，技術改造跟不上。為了企業的長遠發展，鄭繼宇提出將公司搬遷至渾江北岸原桓仁第二制藥廠（該廠隸屬桓仁中藥廠，組建公司時以國有股凈資產形式劃歸新公司）廠址。

但是，這個建議卻遇到了很大阻力，公司董事會幾次討論都沒有通過。鄭繼宇堅信，搬遷后企業發展的機遇要大于風險，成功的概率高于失敗。他一方面不厭其煩地反復向大家講解搬遷的好處，一方面向縣委、縣政府請求支持。縣委、縣政府在了解情況后，表示支持鄭繼宇的搬遷計劃，并答應借款300萬元支持搬遷。鄭繼宇隨即召開董事會，以國有股出資代表人、個人股大股東和董事長的身份力排眾議，拍板決定實施企業搬遷。新廠區占地面積20.3萬平方米，擴大了3.12倍；建筑面積4.1萬平方米，擴大了2.73倍，給企業提供了廣闊的發展空間。

在實施搬遷的同時，鄭繼宇決定同步實施園區建設、技術改造和GMP認證三大工程，以提高企業的生產技術水平和管理水平。GMP認證是國際標準的"藥品生產質量管理規范"，由國家藥品監督管理局組織檢查驗收，標準很高。通過GMP認證，企業在市場上的競爭力將會大大增強，從而獲得新的發展機遇。在資金嚴重短缺的情況下，鄭繼宇通過各級黨委和政府的大力支持，爭取到省技術改造資金1500萬元、銀行貸款500萬元，保證了認證工作的資金投入。2001年10月25日，桓仁藥業有限責任公司通過了國家GMP認證檢查團驗收，成為我省第一家通過GMP認證的中藥制藥企業；2002年，通過了國家藥監局藥品包裝用材料和容器SDA注冊認證；2003年，通過了國家藥監局藥材種植GAP標準認證、ISO9001國際質量體系認證，為企業的快速發展奠定了堅實的基礎。挑戰自我求索企業治本之策。

企業第一次轉制以后，經過一年的運行，體制機制與現代企業制度和市場經濟不相適應的弊端再次凸現出來：產權不明晰，企業缺乏自主權；債務鏈沉重，發展資金嚴重短缺；用人機制、激勵機制和分配制度不活，人才匱乏，管理人員積極性難以發揮；員工責任心不強，宗派主義、裙帶關系逐漸滋生。這些問題再次成為束縛企業發展的桎梏。面對新的問題，鄭繼宇感到，惟有深化改革，才是治本之策。

2000年12月，《桓仁藥業有限責任公司進一步深化改制重組的方案》得到縣委、縣政府的批準。2002年3月，在縣委、縣政府的領導下，企業嚴格依照法律的規定實施第二次轉制，經過依法評估、審計和產權交易，置換國有產權、職工身份，組建了股份有限公司。

2003年1月6日，完全民營的遼寧桓仁藥業股份有限公司正式成立，新的體制使企業煥發出了強大生機和活力。截至2003年底，桓仁藥業的綜合經濟指標在全省中藥制藥行業排名第一位。

在企業完成第一次轉制后，鄭繼宇著手謀劃資本擴張戰略，整合縣域醫藥資源，拓展中藥產業鏈，尋求有實力的合作伙伴，構筑集團化企業框架，基本形成了集藥材種植、中藥飲片加工、中成藥制造、藥用包裝、藥品經營、新藥研發為一體的產業系統。

鄭繼宇把企業遠期發展目標定位在到2005年躋身于中國中藥工業企業50強，2010年進入20強，制定了2003年至2007年的五年規劃和2003年至2012年的十年規劃。為實現既定目標，他抓住國家實施振興東北地區等老工業基地戰略這一歷史機遇，制定了總投資額為5.9億元、時間跨度為2003年至2006年的《中藥產業現代化系統工程項目》，并報經國家發展和改革委員會批準立項。2003年首期工程投資6000萬元，得到國家3500萬元3年期無償貼息支持。目前已完成新購土地8.3萬平方米和管網改造工程，新建動力車間已投入使用，固體制劑車間正在施工中。但是，這么大的工程項目是企業現有實力難以獨立完成的。于是，他再次把目光聚集到尋求戰略合作伙伴上。經過多方考察、論證、洽談，桓仁藥業與上海實業控股有限公司達成合資合作協議，采取"增量進入、存量轉讓"的方式，由上海實業控股有限公司出資8500萬元，與桓仁藥業組建合資企業，外資方控股70％，更名為遼寧好護士藥業（集團）有限責任公司，進一步壯大了企業的發展實力。

隨著鄭繼宇的成長和企業的壯大，他走出了挑戰人生、超越自我、甘于奉獻的路程。每當企業發展與個人前途、企業的利益與個人利益發生矛盾面臨抉擇時，他總是以企業發展的大局為重，以企業長遠利益和員工的根本利益為重。在接收中藥廠時，鄭繼宇的"仕途"正處于順達時，他也曾擔心搞不好會把自己的政治生命和事業前途"砸"在這里，但他還是選擇了挑戰。在企業第二次轉制時，按照《公司法》的規定，作為股份有限公司的發起人，他必須辭去公職。這時，他面對的是放棄自己幾年來嘔心瀝血為之奮斗、剛剛走上振興之路的企業，還是回縣政府機關重返"仕途"，面對人生的抉擇，鄭繼宇選擇了辭"官"為民，決定將企業振興之路走到底。與上海實業集團合資合作，對鄭繼宇又是一次重大考驗。由于外資方的絕對控股，鄭繼宇的身份、地位發生了重大變化，由董事長變成了總經理，由"老板"變成了"打工仔"。為了企業的長遠發展，為了員工的根本利益，鄭繼宇積極爭取戰略投資合作，不惜犧牲自己的現實利益，甘愿降低自己的權力、地位和身份，這是一般人難以想象和接受的。鄭繼宇考慮的是，企業家的責任，就是不斷使企業做強做大，造福員工，回報社會；而作為一名共產黨員，為人民謀利益，就不能計較個人的利害得失。在企業的發展過程中，鄭繼宇看到的不是個人的利益得失和權位變化，而是企業新的發展空間，是創造輝煌業績的新領域。

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